李宁:那个时候消防证、税务证，不知道怎么办，还写什么项目书，都不知道怎么写。也不像西方有中介，那时候没有中介，现在可能好一点。那个时候在健力宝集团的那种环境下，也还有很多资源可用，我不行会有团队，这些有经验的同事，他们来承担做这个事情。

    杨澜:有没有觉得自己特别没能力特别笨的时候？

    李宁:它不像体育比赛，在一个规则下，公开的规则下，提前告诉你时间、地点和组织、裁判。就一刹那，谁第一、谁第二、谁第三，一切就完了。做生意没这个东西，都是让你自己去做，都要去争取，都要人家最后花钱买了你的东西才完成这个交易。那个交易还不能够说我赚了这笔钱，就像我拿冠军，你一辈子都会来采访我，可你赚那笔钱谁知道？第二天都没人知道你。

    上个世纪90年代，正是中国民营经济快速发展的时期，家族管理模式成为民营经济的最主要形式。但是随着企业的逐步成长，作为董事长的李宁已经注意到这种管理方式的弊端。

    随着各方人才的引入，李宁公司开始快速发展，这个势头一直持续到1997年。在随后的四年中，李宁的销售额一直无法突破10亿元大关。面对商海中不进则退的残酷竞争，李宁只能忍痛换将。

    随着新任CEO张志勇的走马上任，销售收入以年均25％的速度增长，经历了管理机制变革后的李宁体育用品公司开始走上一条快速发展的道路。

    杨澜:李宁公司这十几年取得了非常好的业绩，但是我相信也不是一帆风顺的，最难受的是什么时候？

    李宁:基本上好像一直处在挑战状态，所以我们员工，我们大家给自己提出的口号叫挑战自我，战胜自我。我也常常这样说。基本上好像没有好过过。

    杨澜:现在业务量已经几十个亿了，已经成为中国最顶尖的体育品牌了，怎么还没有好日子过？怎么可能呢？

    李宁:基本上在中国我们还算可以，但是相比世界上的同行业，我们还是处在发展阶段，这个行业里面的那些高手，我们跟他们还有相当大的距离。我们的目标就是缩短距离。

    2004年，李宁公司成为第一家在香港成功上市的中国体育用品企业。2008