二、一辈子最难解的一个局

事实上，小默多克来访的时候，“电视湘军”正处在“革命的低潮期”。当小默多克称许湖南广电的生产条件可以办出100套电视节目时，魏文彬正在紧张思虑的问题，却是连现有的8套节目也要整合压缩。

此前湖南广电经历了一阵令人振奋的喧哗与骚动。1996年，全新机制的湖南经济电视台成功开播、迅速打响，激活了湖南电视沉睡多年的能量；1997年，湖南电视台上星并以“快乐大本营”和“玫瑰之约”等节目火遍全国；1998年，以广播电视中心为核心的影视文化产业园区基本建成，号称“中华传媒第一股”的“电广传媒”成功上市；2000年，成立全国首家广电集团。这一阶段，湖南广电在产业革命、机制创新和节目创新等方面均取得突出成绩，备受瞩目。

危机伴随着成绩悄然来临。当初为了尽快实现“产业梦”和“上市梦”而主动忽略或考虑不成熟的问题渐次显露，经济电视台成功之后不断增开新的频道但同质化问题严重，导致了无序竞争内耗严重，成本节节攀升，效益步步下滑。2000年的集团化实际上是湖南广电对危机的主动应对，但是分易聚难，集团化步履维艰，魏文彬称“改革进入了胶着时期、敏感时期、困难时期”。恰在此时，《环球企业家》发表《虚火的湖南电视》一文，一时广为流布，影响极大，人人皆以为山雨欲来，大厦将倾，一定程度上加剧了湖南广电当时的危困。

记者：您当时是什么状态和感觉？

魏文彬：我面临一辈子最难解的一个局。我几乎夜夜无眠。搞得不好，湖南广电就会一蹶不振。我用竞争的法宝搞活了湖南电视，却又陷入了无序竞争的泥潭。8个频道各自为政，窝在家门口打架，争新闻，争广告，争电视剧，争收视率，连卫视也参与省内竞争，一个湖南市场能有多大，经得起这样争？最后谁也争不到什么，一起掉下去。问题是三个字：散、乱、弱；解决问题是两个字：集中。但是集中谈何容易，我们2000年底就宣布成立广电集团，是国内第一家，但是牌子挂上去了，大家的思想却没有跟上去。集中意味着要集掉很多人的权力，集掉局部的小利益，甚至要端掉一些人的饭碗。这个改革不比第一轮，第一轮改革是扩张，是给很多人创造机会；第二轮是集中，是夺，你想想，难度有多大。我知道应该怎么做，可是真要下手去做，手都发抖。再说我也担心集得太过，把大家的积极性集掉了，毕竟这个生龙活虎的竞争局面，是第一轮改革来之不易的成果。

记者：您必须做一回“心狠手辣”的“魏老板”。

魏文彬：我犹豫了很久，酝酿了很久。大家都望着我，看我怎么收拾这个摊子。我说请大家允许我在这个关键时刻犹豫一下，否则，老翻烧饼不好。我最后决定还是要统起来，哪怕先统死了，以后再调整。说起来痛心，我下这个决心，是在我父亲的病床前。我父亲恰巧也在那个阶段生病，病入膏肓，我坐在他的病床前，摸他的手脚，他的手脚都好好的，跟健康人一样，但是他体内的系统已经崩溃了，生命维持不了多久了。系统的健康高于一切，必须统起来，建立健全的系统。

2002年夏秋之际，湖南广电动了“两统三合一撤销”的大手术。两统：一统广告售卖，成立集团广告经营管理中心；二统节目购买，成立了集团节目营销中心。三合：生活频道、都市频道与经济电视台整合成立新经视。一撤：撤销体育频道。与此同时，包括卫视在内，所有频道清退冗余人员，消肿降耗。显然，这是一轮带有壮士断腕般悲壮色彩的改革。频道合并或撤销，机构重组，意味着权力和利益的重新分配，干部和员工的重新安置是一个极大的难题，困难重重，矛盾重重。但魏文彬凭着他在这个地方多年积累的威望，成功地破解了这个危困之局，除了一些人悄然出走，没有出现更多乱子。2003年，湖南广电驶入高速增